Mut zur Mobilität.

25. Januar 2019
ca. 5 Minuten

Neue gesellschaftliche und ökologische Herausforderungen erfordern neues Denken, neues Handeln und vor allen Dingen den Mut neue Wege zu gehen. Mit dem Anspruch immer die beste Lösung für den Kunden anzubieten, setzt die BMW Group als Mobility Tech Company auf Ihre Innovationskraft. Wie man mutige Entscheidungen trifft, wie weit die BMW Group heute schon ist und welche Rolle IT Unternehmen und Start-Ups dabei spielen, darüber sprach Harald Krüger, Vorsitzender des Vorstands der BMW AG, auf der DLD Conference 2019.

Greg Williams: Optimismus und Mut sind die Themen der Konferenz. Zurzeit hat die BMW Group die Mission, die Mobilität neu zu erfinden. Die Neuausrichtung des Geschäfts konfrontiert die Automobilhersteller allerdings mit erheblichen Herausforderungen. Wir leben in einer Zeit turbulenter geopolitischer Verhältnisse, die uns vor zahlreiche Herausforderungen stellt. Sind Sie optimistisch? Sind Sie mutig?

Krüger: Ich bin immer noch sehr optimistisch. In dieser Woche war ich in China, einem Land, aus dem man voller Optimismus zurückkehrt. Als CEO eines Unternehmens muss man ohnehin optimistisch sein. Ich hätte niemals mit so viel Volatilität im politischen Umfeld gerechnet, bin aber immer noch sehr optimistisch. Man muss allerdings auch mutig sein.

Williams: In unserem heutigen Gespräch, wie auch in dem Gespräch, das wir gestern auf der DLD führten, standen große Technologieplattformen und auch Start-ups eindeutig im Vordergrund. Besteht Ihrer Ansicht nach die Möglichkeit, dass solche Unternehmen die OEMs hinter sich lassen? Sind sie innovativer, schneller und flexibler? Besteht die Möglichkeit, dass große Automobilunternehmen das Nokia oder Kodak von morgen werden könnten? Was unternehmen Sie, um das zu verhindern?

Krüger: Ich meine, dass man solche Unternehmen auf jeden Fall sehr ernst nehmen muss. An allererster Stelle sind darunter die Mobilitätsdienste zu nennen. Das Automobilgeschäft hat Zukunft; sonst würden sie nicht in dieses Geschäft einsteigen. Alle sind davon überzeugt, dass Mobilität auch in Zukunft genutzt wird und ein gutes Geschäft sein kann. Wenn man sich diesen Bereich näher anschaut, stellt man zweitens sehr große Unterschiede zwischen den Märkten fest. Ich halte mich sehr oft in China, den Vereinigten Staaten und Europa auf. In jeder dieser Regionen gelten zum Beispiel für das autonome Fahren andere Regelungen. Wir als Unternehmen müssen uns sowohl an chinesischem Recht, an US-amerikanischem Recht als auch an europäischem Recht orientieren und dieses auch einhalten. Zudem werden in Zukunft andere Regelungen gelten – für CO2-Emissionen ebenso wie für autonomes Fahren. Wir müssen also alle drei Situationen bewältigen und Synergien für länderspezifische Anpassungen erfolgreich nutzen. Nehmen wir zum Beispiel Europa: In Norwegen sind inzwischen drei von vier Fahrzeuge, die BMW verkauft, Elektrofahrzeuge. Entscheidend sind die Infrastruktur und das Vertrauen der Kunden in die Technologie. Mit dieser Ungewissheit müssen wir klarkommen. Das Beispiel zeigt auch, dass neue Player auf jeden Fall sehr wichtig sind. Und das ist eine klare Botschaft. Unsere Branche wird nicht nur von Software angetrieben. Die Software wird klar an Bedeutung gewinnen und ist schon jetzt sehr wichtig. Die Kombination aus Hardware- und Software-Know-how macht den Unterschied. Das ist bei einigen unserer Wettbewerber festzustellen, die Schwierigkeiten mit der industriemäßigen Produktion haben.

Williams: Beschäftigen wir uns einmal mit der Frage, wie sich ein Großunternehmen wie die BMW Group durch diesen Prozess des digitalen Wandels führen lässt. Wie erreichen Sie die echten Superfans, die Benzin im Blut haben? Wie machen Sie Ihren internen Stakeholdern klar, dass diese äußerst schnelllebigen Start-ups und der Trend zur Nachhaltigkeit mehr sind als Disruptoren? Dass sie eine Art existenzieller Bedrohung darstellen. Wie holen Sie die Menschen mit an Bord? Wie wollen Sie die Menschen wirklich von dieser Vision begeistern?

Krüger: Dafür ist in erster Linie eine klare Führung von oben erforderlich. Unsere Geschäftsführung und Kollegen aus dem Topmanagement bilden da ein Team – denn sie müssen es gemeinsam anschieben. Das ist nicht von einer einzigen Person zu stemmen. Das würde nicht funktionieren. Dafür muss eine klare Richtung von oben vorgegeben werden. Zweitens muss man alle Trends, alles, was extern passiert, im Unternehmen berücksichtigen. Notwendig ist darüber hinaus eine sehr klare Strategie, die Schritt für Schritt umzusetzen ist. Eine unserer Strategien, zum Beispiel, lautet: „Die Produktion folgt dem Markt.“ Wir sind in den Vereinigten Staaten, in China und in Europa stark vertreten, damit Chancen und Risiken in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Wir werden zweifellos auch von dem angetrieben, was ich Technologieführerschaft nenne. Das ist das Schöne an meiner Tätigkeit und meiner Arbeit mit den Kollegen. Wir bauen großartige Automobile und wir bieten innovative Dienstleistungen an. Die nächste Aufgabe stellt auch für mich eine große Veränderung dar: die Umwandlung der BMW Group in ein kundenzentriertes Technologieunternehmen. Denn in der Vergangenheit waren wir zu produktorientiert. Der Wechsel zur Kundenzentrierung stellt eine große Herausforderung dar, bringt aber auch mehr Tempo in unser Unternehmen, so dass wir schneller auf die Anforderungen reagieren können. Als Fazit bleibt: Es braucht ein Top-Management, eine klare Strategie, ihre Umsetzung, die Umgestaltung des Unternehmens und die Gewissheit eines ständigen Veränderungsbedarfs.

Williams: Schauen wir uns einmal die internen Herausforderungen an, mit denen Sie konfrontiert sind: Sie haben sie im Zusammenhang mit den Veränderungen auf dem Markt kurz angesprochen. Ich bin wirklich sehr an Demographie interessiert. Sprechen wir über die jungen Leute. Sie haben die Möglichkeit, in Start-ups oder in großen Unternehmen zu arbeiten. Für sie hat nicht zwingend ein Job Priorität, den sie von der Jugend bis zur Rente ausüben; vermutlich priorisieren sie eher flexible Arbeitsmodelle, etwas, das sie leidenschaftlich gern machen, oder Autonomie. Wie gehen Sie damit um? Wie gewinnen Sie Talente? Heutzutage sind Talente hart umkämpft. Wie überzeugen sie die Talente, sich für die BMW Group zu entscheiden?

Krüger: Auf verschiedene Weise. In erster Linie mit einer Personalpolitik, die die richtigen Leute anspricht. Was kann für einen jungen Ingenieur faszinierender sein, als für ein Automobilunternehmen zu arbeiten? Wir gewinnen gute Leute, weil es um Technologie geht. Fahren sicherer zu machen, kann ebenfalls motivierend sein. Immer noch sterben viele Menschen im Straßenverkehr. Autonomes Fahren bietet eine große Chance. Wir als Mobilitätsunternehmen der Zukunft können etwas für die Gesellschaft tun. Schauen Sie sich nur an, was wir auf unserem Autonomous Driving Campus bei München machen, wo wir ein Team von 1.000 Mitarbeitern beschäftigen, das auf 2.000 ausgeweitet werden soll. Hier sind deutsche Sprachkenntnisse nicht erforderlich. Von dieser Forderung sind wir abgerückt. Hier arbeitet ein internationales Team an der Mobilität der Zukunft. In unserer Zentrale in München beschäftigen wir Menschen aus mehr als 100 Ländern. Das Produkt, die Marke, unser Personalmanagement, die Personalpolitik, definitiv die Technologie der Zukunft und die Karriereentwicklung sind allesamt entscheidende Faktoren. Wir bieten auch Menschen Chancen, die gar keine Führungsrolle anstreben, Menschen, die Technologie-Experten sein wollen. Dass wir erneut zum besten Arbeitgeber in China gewählt wurden, erfüllt mich mit großem Stolz. Das ist natürlich nicht zum Nulltarif zu haben, zeigt aber, dass wir immer noch die richtigen Talente anziehen. Außerdem muss ich auch dafür Sorge tragen, dass sie die richtigen Bedingungen vorfinden, um erfolgreich zu sein.

Williams: Wenden wir uns dem Kunden zu, sprechen wir über den Millennium-Kunden. Ich kenne Teenager, die in einer Großstadt leben und gar kein Fahrzeug besitzen wollen. Vollzieht sich gerade ein Generationenwechsel oder besteht einfach nur der Wunsch nach dem Zugang zu einer breiteren Mobilitätsplattform? Stellen Sie vielleicht eine geringere Lust am Fahrzeugkauf fest?

Krüger: Ich sehe Entwicklungen in alle Richtungen. Manche würden gern mehr Mobilitätsdienste in Anspruch nehmen und wollen in ihrer Stadt kein eigenes Fahrzeug besitzen. Deshalb haben wir ein Joint Venture mit Daimler gegründet, um für all diese Mobilitätsdienste der Zukunft ein Unternehmen zu schaffen. Darüber hinaus gibt es immer noch Menschen, die das Autofahren lieben. Gibt es ein schöneres Gefühl als abends unter blauem Himmel mit einem Elektrofahrzeug oder einem Fahrzeug mit Verbrennungsmotor über Landstraßen in die bayerischen Berge zu fahren? Bei BMW geht es um Emotionen. Wir verkaufen Emotionen, wir verkaufen Automobile, wir verkaufen Mobilität. Das gilt auch für Motorräder. Und glauben Sie mir: Unsere zukünftigen Elektrofahrzeuge in weniger als vier Sekunden von 0 auf 100 Kilometer zu beschleunigen, das ist die Mobilität der Zukunft und außerdem purer emotionaler Spaß.

Williams: Jetzt haben Sie gerade schon angeschnitten, was ich als Nächstes ansprechen möchte, nämlich das BMW Markenversprechen „Freude am Fahren“. Bei autonomen Fahrzeugen werden Fahrer zu Passagieren. Wie wollen Sie das Versprechen auch weiterhin einlösen, wenn die Verbraucher ihre Hände nicht mehr am Lenkrad haben? Schmälert das nicht in gewissem Maß die Markenidentität, das BMW Markenversprechen?

Krüger: Nein, aus meiner Sicht ganz und gar nicht. Das stellten wir 2016 mit unserem Visionsfahrzeug, dem VISION NEXT 100, unter Beweis, als wir über den „Boost“- und den „Ease“-Modus sprachen. Im „Ease“-Modus können Sie entspannen, während das Fahrzeug autonom fährt und die Fahrsysteme für Sie arbeiten. Dann können Sie Ihre E-Mails bearbeiten, sich einen Film anschauen oder einfach relaxen. Auf kurvigen Alpenstraßen oder auf dem Weg zum Gardasee genießt man es hingegen, selbst zu fahren, und diese Möglichkeit wollen wir als Marke auch weiterhin bieten. Wenn Sie in einem Verkehrsstau stecken, möchten Sie vielleicht autonom fahren („Ease“-Modus) und anschließend wieder selbst das Lenkrad übernehmen („Boost“-Modus). So wird man in Zukunft das Beste aus beiden Welten haben.

Williams: Sprechen wir über die Erlöse und darüber, wie sich autonome Fahrzeuge auf diese auswirken. Zurzeit basiert der Wert aller Fahrzeuge zu rund 90 Prozent auf der Hardware. Nach einem aktuellen Bericht von Morgan Stanley wird dieser Wert jedoch bei autonomen Fahrzeugen auf rund 40 Prozent sinken. Weitere 40 Prozent beruhen auf der Software, wobei 20 Prozent auf Inhalte oder Dienste zurückgehen. Wie kann sich BMW an den neuen Markt anpassen, auf dem die Hardware an Wert verliert?

Krüger: Meine erste Botschaft lautet: Die Hardware wird auch zukünftig noch wichtig sein, gerade weil es auf die Kombination von Hardware und Software ankommt. Sie setzt Synergien frei und bietet Wettbewerbsvorteile. Zweitens stellen wir in der BMW Group schon heute mehr Software-Ingenieure als Maschinenbauingenieure ein. Zu Beginn meiner Tätigkeit bei der BMW Group war das noch ganz anders: Damals gab es vielleicht fünf Prozent Software-Ingenieure und 95 Prozent Maschinenbauingenieure. Schon jetzt arbeiten wir daran, neue Softwarelösungen zu entwickeln und in Zukunft wird die Software eine noch wesentlich bedeutendere Rolle spielen. Daraus ergeben sich für uns auch neue Wertschöpfungsketten. Während seines Lebenszyklus kann das Fahrzeug jetzt auch aktualisiert werden. Das erfolgte üblicherweise alle sieben Jahre. Eine neue Software kann zukünftig über Nacht „over the air“ bereitgestellt werden und man erhält am Morgen eine Willkommensnachricht. Sie werden von dem Fahrzeug mit den Worten begrüßt: „Ich habe eine neue Software, ich kann Ihnen ein neues Restaurant empfehlen, ich kann Ihnen für heute Abend Plätze in einem neuen Theater reservieren.“ Diese Empfehlungen eröffnen uns all diese Möglichkeiten. Die Software wird Teil unseres zukünftigen Erfolgs sein. Schon heute hat sie eine große Bedeutung. Aber die Wertschöpfung wird in Zukunft wesentlich höher sein. Trotzdem muss ein BMW immer noch Emotionen wecken und das typische Handling eines BMW bieten, und ein MINI muss die Kurven wie ein Gokart nehmen. Dieses Gefühl wird nie vergehen.

Williams: Wir können beobachten, dass weitere Softwareunternehmen in den Markt einsteigen. Unternehmen wie Tesla, die sich selbst als Technologieunternehmen sehen. Wie schätzen Sie die Wettbewerbslandschaft ein und betrachten Sie sie überhaupt als echte Wettbewerber?

Krüger: Unsere Wettbewerber sind die bereits vorhandenen, aber auch neue wie Tesla oder Byton. Sie sind zweifellos unsere Mitbewerber, mit denen wir harte Kämpfe austragen. Gleichzeitig bin ich auch zuversichtlich, dass wir das Spiel gewinnen, weil es eben nicht nur um die Software geht. Darüber hinaus muss auch sichergestellt sein, dass man 1.000 Fahrzeuge am Tag produzieren kann. Mit unserem Lieferantenmanagementprozess und dem flexibelsten Produktionssystem hat die BMW Group einen Wettbewerbsvorteil für die Zukunft. Wer ein flexibles Produktionssystem hat, kann in einer Produktlinie vollelektrische Fahrzeuge, Plug-in-Hybridfahrzeuge und Verbrennungsmotoren bauen. Wir setzten also klar auf Flexibilität.

Williams: Im Markt gab es, sagen wir in den letzten 10 Jahren sehr viel Veränderung und Wandel. Welche Prognose haben Sie für die BMW Group in den nächsten 10 Jahren?

Krüger: Die nächsten 10 Jahre sind meiner Meinung nach schwer voraussehbar. Da sich die Technologien sehr schnell verändern, ist es schwierig, eine Prognose für das kommende Jahrzehnt zu machen. Ich würde mich auf die nächsten fünf Jahre konzentrieren. In den nächsten fünf Jahren wird es autonome Fahrzeuge geben, es wird Elektrofahrzeuge in viel größerem Umfang geben, es wird Kunden geben, die ihre BMW und MINI Fahrzeuge lieben, und die BMW Group wird immer noch die Nummer eins sein.

Ob Mitarbeiter, Kunden oder strategische Entscheidungen – Mit agilen Arbeitsweisen, Kundenzentrierung und relevanten Partnerschaften geht die BMW Group einen Schritt weiter in Richtung Mobilität der Zukunft. Dabei spielen Mut und Optimismus bei jeder Entscheidung eine zentrale Rolle, von der Digitalisierung der Produktion über die Mitarbeitergewinnung und -bindung bis hin zur Entwicklung von Mobility Services. Dieser Pioniergeist ist in der 100-jährigen Geschichte der BMW Group tief verankert und wird auch in Zukunft das Unternehmen und deren Entwicklung weiter prägen und vorantreiben.

Herr Krüger und Herr Williams
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